每經(jīng)評(píng)論員 孫宇婷

當(dāng)星巴克咖啡在中國市場飄香26年后，這家全球咖啡巨頭作出了入華以來最具戰(zhàn)略意義的決策：引入本土資本博裕投資共同成立合資公司，并讓出至多60%的控股權(quán)。這一股權(quán)結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整之所以引發(fā)高度關(guān)注，不僅因?yàn)橹鹘鞘谴蟊娛熘男前涂耍P(guān)鍵的是，它標(biāo)志著一個(gè)時(shí)代的拐點(diǎn)——曾經(jīng)，知名跨國品牌僅憑全球品牌光環(huán)就能在中國市場所向披靡，而如今，這樣的日子一去不復(fù)返，深度本土化成為跨國品牌在華發(fā)展的必然選擇。

當(dāng)下的中國咖啡市場，正經(jīng)歷一場前所未有的價(jià)格洗牌。從瑞幸、庫迪推出的9.9元/杯咖啡，到外賣平臺(tái)上出現(xiàn)的5元/杯產(chǎn)品，再到部分品牌近期將線下價(jià)格下探至2.9元/杯，極致性價(jià)比的浪潮不斷沖擊著市場。在這樣的競爭環(huán)境下，曾經(jīng)讓星巴克引以為傲的品牌溢價(jià)，正面臨著日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，這也為其引入本土資本的戰(zhàn)略調(diào)整埋下了伏筆。

事實(shí)上，星巴克這一戰(zhàn)略調(diào)整與麥當(dāng)勞中國變身“金拱門”、百勝中國引入春華資本的做法一脈相承。而歷史數(shù)據(jù)也充分證明了“資本+經(jīng)營”雙本土化模式的強(qiáng)大威力：麥當(dāng)勞中國在引入中信資本后，門店數(shù)量從2017年的2500家激增至目前的近8000家；百勝中國旗下的肯德基門店數(shù)量更是突破了12000家。

此次合資中，星巴克讓渡的是企業(yè)經(jīng)營的主導(dǎo)權(quán)（即控股權(quán)），這一舉措可解讀為：為了在中國市場實(shí)現(xiàn)更長遠(yuǎn)的生存與發(fā)展，星巴克主動(dòng)交出了部分“如何做”的決策權(quán)。在新的市場現(xiàn)實(shí)面前，這并非退縮，而是星巴克為更長久地扎根中國市場所選擇的、更具智慧的“進(jìn)攻”策略。它清晰地表明，星巴克已然承認(rèn)，在當(dāng)下的中國市場，深刻的本土洞察比純粹的全球品牌光環(huán)更具商業(yè)價(jià)值。

作為中國領(lǐng)先的另類資產(chǎn)管理公司，博裕投資的價(jià)值遠(yuǎn)不止于資本實(shí)力，更在于其對(duì)本土市場的深刻理解與豐富資源。星巴克董事長兼首席執(zhí)行官倪睿安（Brian Niccol）明確表示，選擇博裕投資，正是看中其“在本地市場的經(jīng)驗(yàn)與專長”，尤其是在“中小城市及新興區(qū)域”的拓展能力。這一表態(tài)也直接預(yù)示了星巴克中國未來的重要戰(zhàn)略方向——從一二線城市相對(duì)飽和的市場，向更廣闊的下沉市場進(jìn)軍。

中國地域遼闊，消費(fèi)層次呈現(xiàn)多元化特征。從一線城市到縣域鄉(xiāng)鎮(zhèn)，消費(fèi)者對(duì)咖啡的認(rèn)知程度、接受度以及消費(fèi)能力都存在顯著差異。如何在保持自身品牌調(diào)性的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、價(jià)格、營銷策略的精準(zhǔn)本土化，成為星巴克當(dāng)前面臨的核心挑戰(zhàn)。而博裕投資的深度介入，有望為星巴克提供更接地氣的市場洞察與運(yùn)營策略，幫助其避免“水土不服”的困境，更順利地融入本土市場。

從更宏觀的視角來看，星巴克的這一舉措也印證了一個(gè)不爭的事實(shí)：跨國企業(yè)在華的游戲規(guī)則已經(jīng)徹底改寫。過去，外資品牌往往憑借品牌優(yōu)勢與標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營就能在市場中所向披靡；但如今，在中國本土品牌迅速崛起、市場競爭日趨白熱化的新環(huán)境下，深度本土化已成為跨國企業(yè)的必然選擇。而且，這種本土化不再局限于產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷等層面，更深入到了股權(quán)結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈管理和決策機(jī)制等核心環(huán)節(jié)，全方位融入中國市場生態(tài)。

值得玩味的是，在此次合資架構(gòu)中，星巴克精心設(shè)計(jì)了一種“形散而神不散”的平衡策略。它雖然讓渡了合資公司的控股權(quán)，卻牢牢掌控著品牌與知識(shí)產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)。這一安排極具深意，為其未來可能推行的“特許經(jīng)營”模式埋下了關(guān)鍵伏筆。

一直以來，星巴克采用的直營模式雖能有效保障產(chǎn)品品質(zhì)與消費(fèi)體驗(yàn)，但在面對(duì)需要“閃電戰(zhàn)”般快速擴(kuò)張的下沉市場時(shí)，卻往往顯得步伐遲緩，難以跟上市場節(jié)奏。一旦未來開放加盟，星巴克便能以品牌授權(quán)者的身份，通過一套嚴(yán)密的品牌標(biāo)準(zhǔn)與運(yùn)營體系，高效管控成千上萬家門店。這也就意味著，無論前臺(tái)的經(jīng)營股權(quán)呈現(xiàn)怎樣的多元化格局，后臺(tái)的品牌核心與品質(zhì)底線依然牢牢掌握在星巴克手中。

展望未來，雙方計(jì)劃將中國門店規(guī)模從目前的8000家拓展至20000家，這一宏大目標(biāo)充分凸顯了中國市場在星巴克全球戰(zhàn)略版圖中的重要地位。不過，在激烈的價(jià)格戰(zhàn)與同質(zhì)化競爭并存的市場環(huán)境中，合資公司接下來將面臨現(xiàn)實(shí)考驗(yàn)：如何在維護(hù)品牌價(jià)值、保持盈利能力的同時(shí)，順利實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，找到三者之間的平衡點(diǎn)。

歸根結(jié)底，咖啡作為一種消費(fèi)品，市場競爭終究要回歸到消費(fèi)者體驗(yàn)這一本質(zhì)。博裕投資合伙人黃宇錚提到的“更創(chuàng)新、更本土化體驗(yàn)”，正是對(duì)這一本質(zhì)的精準(zhǔn)回應(yīng)。如今，中國消費(fèi)者日益成熟，需求也更加多元，單純依靠品牌光環(huán)已不足以維持市場地位。唯有持續(xù)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新、不斷升級(jí)消費(fèi)體驗(yàn)，才能真正贏得消費(fèi)者的長期青睞，在市場競爭中站穩(wěn)腳跟。

當(dāng)咖啡的香氣與資本的力量相遇，星巴克中國的這一新篇章，不僅關(guān)乎一家企業(yè)的未來命運(yùn)，更將成為跨國品牌在中國市場進(jìn)化發(fā)展的重要參照。在全球消費(fèi)市場格局正在重塑的當(dāng)下，這一案例所蘊(yùn)含的價(jià)值，早已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了一杯咖啡所承載的溫度與香氣。